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  トップ > 企業ルポ 経営革新に挑戦する中小企業 > 株式会社 スギノプレス
モノづくりを支える「人」の力「経営革新」で次のステージへ
代表取締役社長 杉野 公治  
株式会社 スギノプレス
■主要事業
自動車部品・電気機器部品の製造および組付
■問い合せ先
株式会社 スギノプレス
〒489-0975 愛知県瀬戸市山の田町231
Tel 0561-83-1111
http://www.sugino-press.co.jp/
印刷用ページ

スギノプレスは、1953(昭和28)年に杉野プレス合資会社として設立し、自動車部品の製造を開始。1978(昭和53)年に株式会社スギノプレスを設立し、営業活動全般を杉野プレス合資会社より継承した。その後、自動車部品・電気機器部品の製造および組み付けを中心に成長を続けている企業である。 スギノプレスには日本経済の歴史をなぞるような2回の転換期があった。1回目は、1973(昭和48)年。第四次中東戦争に端を発した「オイルショック」を受けて日本経済は低迷を迎える。おりしも事業拡大のため足助工場を建設し、操業を開始したすぐ後のことだった。 2回目は2008(平成20)年。米国サブプライムローン問題に端を発した「リーマンショック」で、復調の兆しを見せていた日本の景気を一気に冷ますことになる。まさにSUGINO PRESS(THAILAND)CO.,LTD.(タイ現地法人)の工場を増築したタイミングであった。 「会社の節目節目と社会情勢がリンクしているんです」杉野社長は笑顔で語る。これらの困難を乗り越えている事実が当社のつよみを裏付けている。


酸素センサー


2つのつよみを支える「人」の力

スギノプレスのつよみは大きく2つある。1つ目は、設計、金型の作成、製造までを行える一貫体制である。現場を知る人間が取引先と直接交渉することで、最適な提案や品質を実現できる。2つ目は長年蓄積された金属プレスに関わる経験と技術である。 「カタチだけならコピーできるんです。コピーしてもらって結構です」(杉野社長) 金属プレス、特に絞り加工は複数の工程を経て金属を成形していくが、工程数やその方法によって耐久性など品質に差が出るという。 「製造業のコンビニ」と杉野社長が例えるように、取引先の要望を確実にカタチにし、いいモノをスピーディーに提供できる会社を目指す。それを可能にするのは「人」の力にほかならない。


従業員から

効率が上がったことで、社内改善に目が向くようになった。
堀田 尚茂 さん
「トランスファープレス※のおかげで効率化できるようになりましたね」。 導入前までは勘とコツに頼る必要があったが、トランスファープレスの導入で精度の高い調整ができるようになった。それまで調整に要していた時間を社内の改善などの時間に充てることができるようになったという。
※工程順に独立した型を1台のプレス機械内に配列し、プレス機械で連続自動加工する方式。


すべてをゼロから見直さなければならなかった。

スギノプレスは自動車業界全体での環境配慮への高まりを受けて「絞り加工」を活用できる「酸素センサー」の製造を開始しようとしていた。その頃、当時経理部門の責任者であった高橋常務は取引先の金融機関から「経営革新計画」の存在を知る。申請書の作成から承認まで順調に進めることができ、「新企業育成貸付」を利用してトランスファープレスなどの設備投資ができた。しかし、拡大傾向で順調に推移していたところ、全く予想もしていなかった事態に直面する。「リーマンショック」である。 今まで経験したことのない大幅な売上減により、計画変更を余儀なくされた。事業計画書の数字は大幅に書き換えられた。「計画と照らし合わせながら進めることができたのでよかった」(高橋常務) 事業計画書は現実的な視点でつくることが大切であると感じたという。 「24時間工場から聞こえていたプレスの音が消えてしまったんです」(高橋常務) 会社全体が重たい雰囲気になっており、ゼロから見直す必要があった。「経営革新計画」がいいきっかけになったという。ある日、高橋常務は社員全員が集まる朝礼の場で社員に質問した。「会社の現状をからだで表してください」皆、同じようにしゃがむような姿勢をとり会社が落ち込んでいる状況であることを表現したという。 「しゃがんでいる状態が一番つらい状態です。会社の状態も同じ。でも地面に座り込むことだけはやめましょう。まだ立ち上がることができる状態。あきらめないでいこう」(高橋常務) その後、「経営革新計画」への取り組みの効果がさまざまな形になって現れた。



時間があるのだから改善する時間に活用しよう。


日常の業務の一つ一つを見直し改善していく姿勢が会社全体で芽生え始めていったという。 そのきっかけは「創意工夫提案活動」であった。 「創意工夫提案活動」は日常業務のどんな些細なことでも改善案を提案していこうという取り組みで、その提案の数や内容に関わらず全員が社長から表彰される。 「活動を通じて社員の意識がどんどんよい方向に変化していきました」(高橋常務)


集計期間の短縮化


事業計画を細かく確認していく仕組みができた。月次決算の集計を短縮化することで、売り上げ・原価などを管理していく意識が定着した。「それまでは取引先の資料の提出を待っていたから1カ月近くも後に月次の数字が分かった」スピーディーに集計された月次決算を羅針盤に、より先を見据えた経営ができるようになった。 現在、次の一手として海外展開を進めている。日本の「人」を中心としたモノづくりと、海外のグローバルスタンダード。どう融合するかが鍵だ。


経営革新のポイント



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