そんな時である。古くからの取引先だが不思議な出荷を続けているのに気がついた。

それは「たこ」で有名な三原市で饅頭を売る店。オーダーは「たこせんべい」、月に200万円ほどのオーダーがあった。この店に限っての「包装しないバラバラのままの発送」に興味を持った社長は三原へ飛んだ。その取引先では、たこせんべいを自社のせんべいとして売るべく、２枚ずつ手で詰めて自社ブランドの包装をし、ホッチキス留めをしていた。聞けば「三原のたこせんべい」というイメージから売れ行きがよく、手詰めでは間に合わずバックオーダーを抱えているとのこと。それならばと、社長は包装まで自社で行い三原へ出荷するいわばOEM生産することを提案。その結果、この商品は一気に月1,400万円の売上へと成長した。当社も卸を通さないため利益率を確保することができた。卸ルートに頼らず、顧客とともに商品を育てるビジネスモデルを発見した瞬間である。

当初は駄菓子屋向けの低価格商品が主体であったが、商品開発をしながら少しずつ取り扱ってくれる問屋を開拓、主力をスーパー・大型店向け商品へシフトし利益を確保できるようになった。「儲からない」ビジネスモデルを「儲かる」ビジネスモデルへと転換させるのに成功した。昭和60年ごろからは生協からも注文が入り、工場の建て増しを繰り返し、人も増員、従業員も20人規模になっていた。

平成元年、大事件が発生する。生協に納品していたヒット商品の「イカせんべい」に、イカの釣り針が混入するという、あってはならない事態が生じた。当時の工場は増築に告ぐ増築で、工場も暗く、しかもフル稼働で夜遅くまで作業をしていた。こうした作業環境の悪さが原因の一つと猛省し、翌平成２年新工場を建設。品質管理には細心の注意を払うようになった。すでに従業員は50人規模になっていた。

「自立型企業作り」のため、独自販路形成を目指し、冒頭の「たこせんべい」に代表されるOEM事業の開拓と自社製品の直販店開発を、さらに「地域社会とともに」のため、地元碧南の特産品である「たまねぎ」「にんじん」をせんべいにすることを企画、JAと材料の供給などで提携を行うなど、企業改革の揺ぎない方向性としてきた。

 函館のイカせんべい、江ノ島や明石ではタコせんべいと各地の特産品を活かした製品を次々と提案を実現。福岡のメンタイコ店と共同企画したメンタイコせんべいは好評を博し、空港・高速道路のサービスエリア・JRなどで観光土産としても販売され、年３億円程の売り上げとなり、両社の主力商品の一つに成長した。独自製品を他社と連携して企画・生産・販売することで高い付加価値を確保することが可能となった。現在ではこうしたOEM事業は売上の半分以上を占めるまでになっている。

もう一つの自立型販路確保としての直営店は、顧客動向を把握するマーケティングの目的も兼ね、すでに７店を出店。売上の４割程度を占めるまでになるなど、業績も好調であることから、FC展開も視野に入れ運営の仕組みづくりを固めつつある。

当社の収益モデルを他社が見よう見まねですれば、同様に収益体質が改善するか、といえばおそらく「否」であろう。こうした収益モデルを実現したバックボーンには「社員ベクトルが一致した」経営がある。

同友会の「経営指針作成運動」に刺激を受け、平成8年より経営計画書を作成し始めたが、当初はコンサルタント主導で作成したためか、従業員にはよく浸透しなかった。翌年からは社長自身が試行錯誤しながら作成、格好の良い物にはならなかったが、発表会は盛り上がった。これを教訓に、以後は社員主導で作成されている。経営理念など根幹の部分は社長が作成するが、全社目標をどう達成するのかなどの部門別目標は完全に社員が作成、おのおのが全社目標のために何をすべきかが明確にされている。そして、年度開始の直前に１日かけ発表大会を行うことで、相互が刺激合いをしつつ、全社員のベクトルが合い、おのおのがやりがいを感じる中、目標実現に向かう。