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経営革新の方向性
神谷 正仁 記事更新日.07.11.05
神谷経営研究所 代表
■PROFILE
1958年愛知県生まれ。
会計事務所勤務後、昭和63年4月に中小企業診断士登録。 平成9年に代表に就任し現在に至る。
中小企業基盤整備機構経営支援アドバイザー、中小企業大学校講師、名古屋商工会議所エキスパート、商工会連合会(愛知県・三重県)エキスパート及びシニアアドバイザー、(財)愛知産業振興機構診断員  他 

<資格>
 中小企業診断士
<専門>
 経営革新(第二創業)及び創業支援、経営戦略構築支援、地域振興、商店街活性化、マーケティング 他 

連絡先:神谷経営研究所 
 〒446-0026 愛知県安城市安城町拝木71番地
 TEL: 0566-75-0083  FAX: 0566-75-0256
 E-mail:m.kamiya@chive.ocn.ne.jp
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今回は、経営革新の方向性に関する考え方を中心に述べたいと思いますが、前回の「ドメインの設定」について、補足したいと思います。  
前回にも述べたように、事業ドメインとは、企業の「事業活動領域」のことであり、企業理念(経営理念)に基づく、合理的な事業ドメインの設定は事業戦略の出発点であり、根幹であると考えます。自社が、どの分野・どの事業で生きていくのかを明確にすることが必要です。具体的には、「誰に」「何を」「どのように」提供するかを決めることです。  
また、事業ドメインの設定に重要なことは、徹底した顧客志向と既存事業や既成概念にとらわれない合理的な発想です。良いモノは売れるというプロダクトアウト的発想を捨てて、更なる顧客満足の追求に焦点をおいたマーケットイン志向が基本です。

事業ドメインは、@事業のターゲットとなる顧客、Aその顧客が抱えているニーズ、Bそのニーズに応える方法(提供機能=商品・製品・サービス)の3つの視点から捉えることができます。  例えば、コンピュータの販売からシステム開発や保守点検業務に収益源をシフトしているコンピュータ業界などは典型的な事業ドメインの再設計モデルと言えます。 
Q  
経営革新の方向性について考え方を教えてください。
A  
経営革新を考える場合の方向性については各種考え方があると思いますが、以下に示すような4つの方向性(戦略)で考えると良いでしょう。

商品・事業・サービス

(1)
市場深耕戦略とは、現在(既存)の顧客あるいは現在(既存)の市場に対する取引 のパイプを太くする取り組み(ライバルに勝ち抜き、売上、利益を拡大する。ライバル攻略のために何をすべきか?を検討する。)と併せて、自社内の各種改善へ取り組み更なる成長を図ることを目的として取り組む方向性を言います。
(2)
新商品開発戦略とは、既存の市場及び顧客に対して、新商品(新事業・新サービス)を提供し更なる成長を目指した取り組みを言います。製品(商品)バリエーションを拡大させ、売上、利益を拡大する取り組みです。  
(例)大手書店が、自店のビデオレンタルチェーン各店の顧客を対象として、海外旅行斡旋事業を展開。
(3)
新市場開拓戦略とは、既存商品(既存事業・既存サービス)を新規市場に販売・提供して成長を図っていく取り組みを言います。 (既存商品の新市場展開を目指す取り組みです。)
(例)紳士服メーカーが、従来の小売向け卸売事業に加え、一般消費者を対象とする小売店事業を開始。
(4)

新商品・新市場開拓戦略とは、(2)と(3)の戦略の組み合わせにより、成長を図っていく取り組みを言います。商品(製品)バリエーションを増やし、新しい顧客に訴求し、 売上、利益を拡大する。新市場への新商品展開を目指す取り組みです。  
(例)電機メーカーの健康・医療分野への進出。

基本的には、経営革新の方向性は以上の4つのパターンに分類して検討しますが、勿論(2)〜(4)の3つの戦略を検討する場合でも@の市場深耕戦略への取り組みが必要なことは言うまでもありません。
Q  
経営革新の方向性を検討する場合の基本的な考え方(ベースとなる基準)を教えてく ださい。
A  
経営革新の方向性を検討する上での基準については各種考え方がありますが、筆者が最近多く利用している基準(目標値算定基準)を紹介します。(あくまでも一例であることを前提としてください。)
一つは、損益分岐点概念による目標不況抵抗力(目標経営安全率)、もう一つは収支 分岐点概念による目標不況抵抗力(目標経営安全率)実現のための必要売上高は?と いう考え方に基づいて目標数値を掲げ、且つ経営資源の棚卸を行い、その有効活用の方向性を模索しながら経営革新の方向性を検討するという取り組みです。以下に詳細説明します。
損益分岐点概念はよくご存じだと思いますが、総費用(固定費+変動費)を支払っていくために必要な売上高のことをいいます。それに対して収支分岐点とは、総費用を支払い且つ借入金元金を返済していくために必要な売上高という概念です。また、不況抵抗力とは、どの位(何パーセント)売上高が減少しても大丈夫かを示す「余裕幅」と理解してください。以下に計算式を示します。
 
 
 
損益分岐点売上高  400/1−(500/1,000)= 800
不況抵抗力 100%−(800/1,000)×100 = 20%
目標不況抵抗力実現のための必要売上高 800/70% ≒ 1,143
ということになります。こういった数値を算出した上で、それを実現するためには今後、どのような方向性を考えていけば良いかを検討します。 当然のことですが、既存の経営資源(ヒト・モノ・カネ・情報や技術など)を有効活用し、 極力多額の投資をしないという前提で検討することが必要です。
また、併せて固定費圧縮及び変動費圧縮による経営効率化の方向性も検討することが必要なことは言うまでもありません。
目標数値算出のために、損益分岐点概念を利用するか収支分岐点概念を使用するかは、企業の状況によって判断することが必要です。
 
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