エッセンスだけを文字にしてありますので、すごく簡単なやり取りに聞こえるかもしれません。本当は、もう少しいろいろなやり取りがあります。ただ、あまり詳しく書くと、 どこの会社か分かってしまいますし、おおよその感じをつかんでいただければと思います。

私としては、全社的な問題を取り上げて解決していくプロジェクトがその会社には存在するので、ぜひ、そのプロジェクトで取り上げられるようにすべきと提言をしたのです。しかし、その管理職の方の納得がなかなか得られませんでした。 私自身の非力を感じる場面でもありました。

そのとき、痛切に感じたのです。組織において、作りたいけどなかなか作れない風土があるとしたら、この風土だと。

ズバリ、「問題や失敗を表に出せる風土」、です。

報告・連絡・相談のコミュニケーションが良い風土といえるのかもしれません。が、あえて、私はこのように表現したいのです。

何か問題や失敗が起こったとしても、隠せるなら隠したいと思うでしょう。お笑い芸人のように、自分の失敗談を笑いのネタにすることはあるでしょうが、誰でも自分の失敗やミスは隠したがる心理があるのはうなずけると思います。

問題や失敗をすぐに表面化できる組織風土が作れたら、土台のしっかりした強い組織になれます。
問題や失敗を隠していては、いつまでも問題は解決されずに同じ失敗やミスを繰り返すでしょう。 そして、それが膨らんでさらに大きな問題を発生させていくことになりかねません。

組織風土して、「明るく、前向きな組織」、「やる気のある組織」などといった風土はもちろん大切な組織風土であることは間違いありません。このようなプラス思考的な組織風土と併せて、 もっと根っこの部分で失敗や問題点を表に出せる風土が必要だと思うのです。

トヨタ自動車のトヨタ生産方式の創始者、故大野耐一氏は、「トヨタ生産方式とは何か？」と聞かれたとき、こう答えたそうです。

「ピン張った糸がある。少しでも引っ張ると、その糸は切れてしまう。しかし、その糸が弛んでいたら、引っ張っても切れることはない。ピンと張った糸がトヨタ生産方式だ」と。

問題が発生したときに、プツンと切れて、問題を表面化・顕在化させるという仕組みがトヨタ生産方式ということなんですね。

では、この問題や失敗を表面化・顕在化できる（したくなる）風土を作るにはどうしたらいいのでしょうか？

まずはトヨタもそうであるように、問題や失敗が表面化する、顕在化してしまう仕組み作ることでしょう。
そのためのひとつの手法は、「見える化」です。
「見える化」の手法については、また機会がありましたら、お話はしたいと思いますが、車のスピードメーターを考えていただくとイメージがしやすくなるでしょう。
スピードメーターがあって、時速何ｋｍで走っているのかが分かるからこそ、道路標識を見て、アクセルを緩めたり、踏んだりすることができます。

そして、問題を表面化・顕在化できる仕組みとしてのハード面を整えたうえで、大切なのは、コミュニケーションというソフト面です。

どれだけ仕組みを整えても、問題が表面化したとたんに、上司から「バカヤロー」と叱責されたり、評価を下げられたりしては、社員・部下は、ストレスが溜まるだけです。

もちろん、上司にとっても、部下の失敗はいやなものです。しかし、そこで叱責をしてしまっては問題が表面化しなくなり、更なる問題を引き起こすことにもつながりかねないことを認識すべきです。

問題や失敗を表面化して、それを解決していこうとする意識、そしてその問題を解決していけるだけの問題解決力とコミュニケーション力が必要になります。

まずは、�@問題や失敗を「見える化」手法によって顕在化させる、�Aその顕在化した問題をみんなで解決していこうとする場を設ける、これを実践していただければいいでしょう？

この２つをしっかりと実践していければ、問題を表に出せる風土が少しずつできていきます。

ちなみに、冒頭で紹介した会社ですが、その後、私からは一切提言はしませんでしたが、その管理職が自ら進んで、社内全体に問題を提起していました。

部下とのコミュニケーションをどのようにしたらより良いものにしていけるのか、の答は様々なことが言えると思います。上司としての心構えのことやコミュニケーションとしてのスキルのことなどなど・・・。

今回は的を絞って、いただいた部下との会話をどのようにしたら、より良いものにできるかをお話したいと思います。

対策(1)：目的と手段の関係の認識を深める
「目的と手段」といっても、人によって、何を目的として、何を手段としているのかは違っています。
事例でいえば、上司は、「新しい加工機の開発」を手段ととらえているし、部下は、目的ととらえています。目的ととらえている部下は、おそらく「新たな加工機を開発するためには何をしたらいいのか？」が手段だと考えていることでしょう。

また「目的と手段」と言われても、その関係性が理解できていない部下（人）は意外に多いものです。私自身、昔のことを思い出すと、上司やお客様から「手段を目的にしてはいけない」とか「手段と目的を混同してしまっている人がいる」とか言われても、あまりピンと来ていなかった記憶があります。 今でこそ、こんな偉そうなこと言っていますが・・・。

同じ言葉を使っていても、理解度や認識が違えば、コミュニケーションはうまくいきません。このことはしっかりと認識し、理解度や認識を共有するようにしましょう。

対策(2)：図式化して、コミュニケーションを見える化する
言葉だけではお互いの理解度や認識を共有するのが難しい場合は多いものです。お互いの理解度や認識を共有するために有効な手段が、話している内容を図式化することです。図式化するのは、部下にさせるのではなく、上司がする方がいいでしょう。

図式化力は管理者としての非常に重要な能力であることを心得えるべきです。
図式化することで、お互いが何について話をしているのかを一致させながら話を進めることができるようになります。
また、話がぐるぐるとまわって、「また同じ話してる・・・」ってのはほとんどなくなります。

ちなみに、上司と部下が話をしていて、部下が「ここについては・・・」と上司が書いた図を指でさしながら話をしたら、上司の図式化表現がうまくいっていて、話がかみ合って進んでいると判断してもいいでしょう。

以下に、いただいた事例の改善例を挙げておきます。

いかがでしょうか？もちろん、このコミュニケーションの前段階としての部や課の方針をいかに説明し、納得してもらうのかということも大切ではあります。 ただ、今回はいただいた情報の中だけで、コミュニケーションを良くするにはどうしたらいいのかという観点で答えさえていただきました。

参考になればうれしいです。