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  トップ > 経営相談Q&A 組織活性化Q&A > 3分で分かる、人と組織の活かし方
3分で分かる、人と組織の活かし方
(1) 逆境に生き残れる組織とは
(2) 部下を変えられない・・・
宇井克己 記事更新日.09.04.01
株式会社ナレッジ・プラクティス・コンサルティング 代表取締役 
名古屋コーチングラボラトリー協同組合 代表理事 
中小企業診断士
■PROFILE
1965年7月29日生まれ。製造業での営業、コンサルティングファームでの企画営業などを経験したのち、2002年に宇井経営コンサルティング事務所を設立し、独立。
経済産業省が認定する中小企業診断士の資格を活かし、さまざまな業種・規模の企業に、「いかに会議を活性化するか」、「いかに管理職を育てるか」、「いかに売上・利益を上げるか」などのコンサルティングを行っている。
また、「会議活性化研修」「管理職のためのビジネスコーチング研修」「営業マン研修」など、受講者とともに作り上げるライブ感溢れる研修も好評を得ている。
研修・講演回数 100回以上/年、コンサルティング実績73社
メルマガ「芸能・スポーツで学ぶ、人材育成の裏ワザ」も発行している。

連絡先
株式会社ナレッジ・プラクティス・コンサルティング
(旧:宇井経営コンサルティング事務所)
〒486-0913   愛知県春日井市柏原町4丁目96番1
TEL/FAX0568−70−3850
http://www.ui-consultant.com
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Q1:
はじめまして。社員50人ほどの企業で取締役専務をしているものです。当社は半導体メーカー向けの設備を製造・販売している会社ですが、世界同時不況のあおりを受けて、販売台数が昨年比で7割ほど減ってしまっている状況です。現在は、中小企業緊急雇用安定助成金などの助成金を受けながら何とか持ちこたえておりますが、今後が非常に不安です。当社だけでなくどこの企業も苦しい状況だろうと思いますが、そもそもこのような厳しい状況の中で生き残る企業とはどんな企業なんでしょうか?
A1:

はじめまして。確かに厳しい状況が続いていますね。

さて、いただきましたご質問に早速お答えしていきたいと思います。 この厳しい状況の中で生き残れる企業の特性、ってことですね。

コンサルタントとして、社長や社員の話を伺っていて、直感的ではありますが、「この会社はきっと大丈夫だろうなぁ」と思う会社があります。

その特徴を2つ挙げたいと思います。ひとつは社員の視点から見た社員と経営トップとのつながりに関して、もうひとつは社長の特性に関してです。

最初に社員と経営トップとのつながりについてお話をしたいと思います。

以下は、ある会社で打ち合わせをしている際に、社員の方が発言された内容です。二つの発言がありますが、それぞれ別の会社の社員さんの発言です。

「本当に今は、厳しい状況が続いています。でも、不謹慎な言い方かもしれませんが、この状況をあの社長と一緒に過ごせるというのは、ある意味サラリーマン冥利に尽きると思えるんです」。

「いま、部下にはっぱをかけているところなんです。どうやってはっぱをかけているかというと、『うちの社長は、たかだか15億円程度の売上の会社の社長じゃないぞ、あの社長をもっとでかい売上の会社の社長にしてやろうじゃないか。それができないってのは、俺たちが情けないってことだぞ』って。そんなふうに部下にはっぱかけているんですよ。特に課長連中はみんな社長の考えにほれ込んでますからね、こうやって言うと目の色が変わるのが分かるんですよ」。

個人的には、こういう厳しい状況の中、追い込まれた状況においては、社員と社長が感情的に結びついている会社が強いのではないかなと考えています。

理屈で考えるのではなく、感情で動く組織です。

理屈で考えたら、とてもじゃないけどこの状況を脱するのは自分たちの力では難し過ぎる、アメリカの景気が回復しなければ、日本の輸出も伸びないし、日本の内需を喚起する景気対策を打ち出してもらえないと消費が増えないし・・・、となってしまうでしょう。

でも、理屈で考えるのではなく、感情で動くとしたらこうです。 「確かに厳しい。でも、とにかく俺はこの会社が好きだし、あの社長が好き。だから何とか頑張ろう」「とにかく私はあの社長に褒めてもらいたいし、あの社長の笑顔が見たい」と。

もちろん、理論や理屈で考えることも大切ですが、ときに、特にこのような厳しい時期には感情で動くことが力を発揮するのではないでしょうか。

ちなみに、あるテレビ番組で面白い内容が取り上げられていました。本当に参考までですが、ご紹介したいと思います。 2004年のタイのプーケットで起こった津波によって海に流され、2週間もの間、海面に浮かんだ丸太につかまり生き残った男性がいたそうです。その男性が、助かったときに受けたインタビューで答えた内容が非常に 興味深かったのです。

インタビュアー:「どうして2週間もの間、頑張り続けられたんですか?」
助かった男性:「どうしても、生きて帰ってワールドカップでベッカムの試合が観たかったんだ」

なるほどと思いました。 理屈で考えたら、助からないというほうが先に立って、諦めてしまっていたのかもしれません。でも、ベッカムが大好きで、どうしても彼の試合が見たい、という理屈を超えた部分で頑張れたわけです。

窮地に立たされたら、理論や理屈ではなく、感情なんでしょうね。

次に、社長の特性でいえば、それはもうひと言。「楽観的」ってことだと思います。ただ、表面的な楽観性ではなく、行動が伴った楽観主義であることは間違えてはいけないところです。危機感を伴った楽観主義という感じでしょうか。

ある社長さんが、こんなことを言っていました。 「まぁ、今まで忙しすぎたから、この状況はある意味、夏休みだな。でも、夏休みってのは、その過ごし方によって2学期の成績が変わってくるんだよね。夏休みの過ごし方が下手な子供と上手な子供っていたと思うんだよ。この 不景気は、今までできなかったことができるいい時期だといえるよ。ただ、そのできなかったことが夏休みの宿題だとしたら、夏休みが終わる間際になってあわてて取り組むんじゃなくって、早く取り組まなきゃいけないんだろうね。今までやりたくても忙しくてできなかったことを、ちゃんと早くやりきっていけば、2学期、つまり次に景気が回復してきた頃に良い成績が残せるだけの実力が身についているはずだよ」。

なるほど、この厳しい状況を夏休みというなんて、究極のプラス思考だと思いました。

こういう会社もきっと大丈夫なんだろうなと思います。 いかがでしょうか?


Q2:
なかなか思うように育ってくれない部下がいます。その部下を何とか変えていきたいと思っているのですが、なかなか思うようにいきません。先日もある会議に参加してもらったのですが、自分の会議における役割も認識せずに参加していました。会議後そのことについて注意をしたのですが、それも思うようには聞き入れてくれませんでした。
どうしたらいいのでしょうか?
以下は、その会議後に注意をした際の会話です。

私:

先日の会議の件だけど、なぜ何も発言しなかったの?マーケティング調査・戦略についての会議なんだから、その担当である君はしっかり見解を述べる必要があったんじゃないのか?

部下:

はぁ・・・。

上司:

具体的に言うと、会議前に市場開発部が競合A社の販売動向調査をし、君にその結果を報告してるんだから、その結果を受け、マーケティング担当として、現在のうちの新商品の販売計画が問題となるのか、そうじゃないのか、 その程度のレベルの話は、君がしっかり意見を述べないと、議論にならないだろう。

部下:

・・・・。(怒り気味の表情)

上司:

主任である君の役割・責任とは何だと考えているの?

部下:

私に何をあの場で話せというのですか?(かなり荒い口調)

上司:

会議前にもお願いしていたとおり、この商品を市場に販売していくうえで、問題になるのか、ならないのか、の見解を述べ、またその理由について説明する必要があったんじゃないのか?

部下:

そのような判断は私の仕事ではないと思っていますが。

上司:

君の見解を聞いて、関係部課長が判断するんだよ!最終判断ではなく、君には調査結果とその結果に対する見解を意見してほしかったんだ。

部下:

はぁ・・・。
結果的には、私の思いを部下は理解してくれることはありませんでした・・・。
A2:
なるほど、自分の想いが部下に伝わらないというのはつらいことですね。
 ただ、最初に一つだけお伝えをしておきたいことがあります。
 「人は人からの外圧ではなかなか変わらない」ということです。
 管理者として、部下を変えよう、変えようと圧力を加えたとしてもなかなか変わらないものです。管理者としてできることは、「その人が良い方向へ変わるように、環境を変えること」だけです。

 そのことを理解していただいた上で、いただきました会話を改善する方向性を2点、示したいと思います。

<対策@:感情をコントロールする>
部下の発言に感情をかき乱されてしまっては、いい対応、いいコミュニケーションは取れません。
どうしたら、感情のコントロールができるか、が問題になります。
ひとつには、まず、上司自身が感情を乱されていることを自覚することでしょう。感情に変化があったことを自覚、今自分は冷静じゃないことを自覚することが大切です。
そして、ここで怒ってしまっては、いい対応、いいコミュニケーションが取れないことを認識 して、心を落ち着けるようにします。

<対策A:上司として毅然とした態度で接する>
上司の役割は、部下を育成することです。
そのことを部下にしっかりと伝え、部下であるあなたを育成するために、今のコミュニケーションをとっていくのだということをしっかりと伝えてみましょう。
ただ、あまりにも上司としてそれが自分の仕事であり役割であるということを前面に出してしまうと、部下からは、「この人は自分の身がかわいいからか・・・」という理不尽な感情を持たれてしまう恐れもありますので、注意が必要です。
あくまでも、部下を一人の人間として見て、一人の人間として、一人の仕事人として成長してくれることを心から願っているのだからという態度が必要になります。


以下、これらの方向性を踏まえた改善例です。
上司:先日の会議の件ですけど、君は何も発言しなかったよね。君を攻めるつもりはないんだけど、あの場で発言できなかったのは、何か理由があるのかな?
部下:はぁ・・・。特に理由はありませんが・・・。
上司:(かちん!ときながらも、心の中で、「落ち着け」と唱えて、冷静になりながら)そうか、ただ、われわれ誰しも組織の中で会議に参加するからには、その会議に参加する意味というか、その会議において果たすべき貢献・役割というものがあるよね。先日の会議における君の役割ってなんだっだんだろう?
部下:私に、あの場で何を話せというのですか!?(かなり荒い口調)
上司:別に君を責めているわけじゃないから、落ち着いて聞いてほしいんだけど、私は君の上司として、君を育てる役割があるんだ。だから、会議に参加するときに、その会議で自分が何に貢献できるのか、自分の役割は何なのかも考えずに、会議に出てしまっているようでは、それは私がしっかりと指導して行かなければいけないことなんだよ。君が悪いというわけではなくね。上司としての私の責任として。もちろん、私の上司としての役割だから、それだけというわけではなく、君には一人の人間として、成長してもらいたいんだ。だからこそ、会議に出るときには、自分の役割を認識したうえで、参加してほしいんだ。
部下:はい・・・。(少し落ち着いた感じで)
上司:あの会議での君の役割は、この商品を市場に販売していくうえで、競合の状況を述べ、それへの対応すべきこととしてどんなことが考えられるのかの見解を述べ、またその理由について説明することが求められていたと思うよ。
部下:そのような判断は私の仕事ではないと思っていますが。
上司:なるほど、何が必要なのか、その見解を述べることは君の仕事ではないと思っているんだね。
部下:はい、それは私の仕事ではないと思います。
上司: では、君は先日の会議に出席して、何に貢献しようと思っていたのかな?どんな役割があったと思っているのかな?
部下:・・・。
上司:繰り返しになるけど、最終判断はできないまでも、現状の事実を正確に情報提供して、個人的な見解として、自分の意見を述べてもらえればよかったんだよ。もちろん、君の個人的見解がそのまま鵜呑みにされるということではなく、正確な事実情報に基づき、部課長クラスで判断をするわけだからね。それが、先日の会議での君の役割だったと思うよ。事実情報の提供と個人的見解を述べてもらう、そうしてくれれば、組織としては、本当にありがたいんだよ。ひょっとして、何か今、仕事のことで悩みでもあるのかな?
部下:いえ、特に悩みはありません。ただ、今回の会議に当たっては、正直、どこまで自分がやっていいものか、何を提供したらいいものかよく分かっていなかったんです。今の仕事そのものの役割もどうも曖昧な気がしていて、その辺で少しストレスを感じているところはあります。
上司:なるほど、自分の役割がいまひとつ明確に定義できていないということかな?
部下:はい、そうです。
上司:では、君としては、どんな仕事をしたいと思っているのかな?それをまずは聞かせてくれないか?そのうえで、私が君に期待することも話をしたいと思うんだけど・・・。

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